Вчера разговаривал со знакомым. Его недавно назначали руководителем подразделения. Жалуется мне на то, что сотрудники его не слушают. «Я говорю, что им делать, а они не делают. Или делают, но с опозданием. Я пообещал, что мы сделаем отчет в понедельник, а сотрудник мне принес его во вторник вечером — подставил меня перед директором. Я не понимаю, как мне с ними наладить отношения. Иногда я срываюсь и могу накричать… Потом я сожалею об этом… Я сомневаюсь в том, что у меня получиться стать хорошим руководителем. Я не уверен в этом.»
На мой взгляд, основная задача начинающего руководителя состоит в том, чтобы наработать навыки (компетенции) руководителя. Потому что для работы руководителем нужны другие навыки/компетенции, чем у специалиста.
Но очень часто руководитель работает и специалистом, особенно если в подчинении мало сотрудников. Тогда часть рабочего времени руководитель работает как рядовой сотрудник: сам ищет информацию, сам пишет отчеты…
Я знаю фирму, в которой руководитель отдела продаж ездил на переговоры с клиентами для «завершения продажи», то есть выполнял роль менеджера по продажам.
Я знаю фирму, где директор-собственник периодически консультирует своих сотрудников по сложным товарам, которые они продают. Фактически, часть времени он работает специалистом по продукту.
Поэтому первое решение — это разделить роли руководителя и специалиста.
Понять сколько времени работаешь руководителем, а сколько специалистом. Если позволяет рабочий кабинет, то разделить пространство: в одном месте работаешь как специалист, например, за компьютером, а за столом — как руководитель.
И руководить сотрудниками только из роли (и пространства) руководителя.
Второе решение быстро войти в роль руководителя — это найти в себе талант (природную способность) руководителя, если он, конечно, есть. И осознанно использовать свой талант руководителя в общении с подчиненными.
Талант руководителя отличается от таланта специалиста тем, что он «связан» с людьми.
Вот примеры из моих консультаций по талантам. У каждого человека свой талант. Приведены 3 таланта, которые принадлежат трем разным людям.
- Умение влиять на людей = интуитивно (не задумываясь) веду себя так, чтобы человек выполнил мою просьбу
- Способность убеждать = знаю что, кому и как сказать, чтобы человек согласился со мной (и выполнил мою просьбу/распоряжение)
- «Моими талантами по «промыванию мозгов» оказался талант убеждать и составлять мотивационные речи… Мне легко дается убеждать людей, склонять их к какой-то идее, и чаще всего я делаю это упорно и агрессивно и как пиявка — не отпущу, пока не сдастся и не поверит».
Причем таланты описаны именно так, как их сформулировали клиенты коучинга.
Если таланта руководителя нет, то существует 2 варианта: либо развивать компетенции руководителя (долгий способ), либо вернуться на должность специалиста и нарабатывать свою экспертность.
Для того, чтобы развивать компетенции руководителя необходимо:
1) Определить какие компетенции нужны, какие из них нужны в первую очередь, наметить способы их развития и критерии их измерения.
2) Осознать, как руководишь сейчас. Вспомнить своего первого руководителя: некоторое поведение с него было скопировано неосознанно.
3) Можно также получить обратную связь от своего непосредственного руководителя: попросить его понаблюдать за вашим поведением руководителя. И потом сказать, что получается хорошо, а что — плохо.
4) Можно также получить обратную связь от сотрудников
5) Затем наметить планы и реализовывать их.
6) Больше времени работать руководителем и меньше специалистом (если есть такая возможность).
Важно — понять свою мотивацию: «зачем ты хочешь быть руководителем?». Хорошо если она совпадает с истинными целями и ценностями. А если нет, то тогда можно вернуться в специалисты и нарабатывать экспертность.
Вывод: По моему мнению, работа руководителем доставляет удовольствие тогда, когда реализуешь себя в этой работе.